2017年9月24日光環國際學友會PMO主題講座《PMO對組織級項目管理的貢獻》在清華同方科技廣場順利召開。
? ? ? ? 本期光環學友會講座結合光環PMO職位學友在管理實踐中的痛點，從PMO存在的本質出發分享了PMO存在的理由、如何從0到1搭建PMO，以及成功運營PMO關鍵要素，希望為PMO崗位光環學友的管理實踐提供一些參考和幫助。
? ? ? ? 接下來我們一起回顧下講座內容~
本期為我們帶來分享的，是光環國際特邀嘉賓郝老師，郝老師曾任愛立信東北亞區IT/云PMO總監，Six Sigma，MBA。具有17年在國公司重要業務和項目管理部門的豐富管理經驗。
【主講嘉賓郝老師】
01 回歸PMO的本質
首先郝老師從《項目管理知識體系指南》中PMO的定義出發帶我們認識PMO的本質--“PMO 是一個管理架構，負責規范項目相關的治理流程，促進資源、手段、工具等的共享。PMO 的職責涵蓋從提供項目管理支持到直接為項目結果負責。PMO 的具體形式、職能和結構取決于其所在組織的需要。”
1、PMO的具體形式、職能和結構取決于其所在組織/高層的需要。
? ? ? ? PMO既是是一個組織單元也是一個管理架構，它在組織中負責對管轄領域內的項目進行集中協調。PMO的職責涵蓋從提供項目管理支持到直接為項目結果負責。
2、PMO的核心職責是要確保用“對的”方法去做“對的”事情。
? ? ? ? PMO是高級決策層與項目經理之間的橋梁，需要通過標準化/一致性管理、監督治理、能力培養和經驗管理來實現規范管理，需要保證項目組合的戰略實施、項目群的利益和成果、各個項目的產品或服務交付。
3、PMO職責分為戰略支持、規范治理和項目管控。
（1）戰略支持：PMO需要和高層保持一致；完成組織戰略目標的分解、溝通、反饋，完成項目組合的建立、優先排序分析和報告；支持決策層做正確的決定；確保與決策層溝通的項目管理相關數據的唯一官方來源；保證整體交付能力&資源管理；以及項目障礙升級解決。
（2）項目管控：PMO要完成項目/項目群監控檢查、項目組合的匯總報告、項目收益管理、項目間沖突管理以及項目障礙升級解決。
（3）規范治理：PMO要完成組織標準的制定與實施（流程/工具/方法），對項目群/項目的管控和治理，人員能力培養管理，經驗/經歷/信息安全管理等。
02 PMO存在的理由
既然PMO的具體形式、職能和結構取決于其所在組織的需要，那么PMO存在的理由可以從4個組織重要利益相關方的需求維度解讀和挖掘：
1、組織決策層需要支撐
? ? ? ? 決策層需要確保組織戰略的落地實現、需要確保投資回報率、需要投資決定時所需要的精準信息等
2、項目經理需要輔助
? ? ? ? 項目/項目群經理需要需要遇到“項目障礙升級”時到上級的高效支持、需要在組織中實現自身能力提升、個人職業發展，需要提升效率等
3、客戶方需要高質按時交付
? ? ? ? 客戶方需要不管什么項目和項目經理如何變更，交付質量不能打折扣；項目執行中出現的問題不反復重犯；需要在項目遇到難題時，能到到項目經理所在組織的支持等
4、三方供應商需要支持
? ? ? ? 項目對組織人員&能力需求的預報沒有或不準面臨太多突發需求，第三方供應商希望組織能有統一渠道提出多項目的服務需求、希望在人員能力開發上得到組織建議和幫助等
基于以上組織4大利益相關方的需求，可以推導出PMO機制對組織的價值：
（1）組織戰略正確分解，溝通反饋、落地實施
（2）確保組織投資回報的實現
（3）對項目/項目群執行進展狀態的管控治理
（4）項目/項目群信息/數據溝通的統一正式渠道
（5）確保項目流程/工具/模板/報告一致性管理
（6）對項目(群)人員能力需求做統一規劃和部署
（7）支持項目(群)經理個人能力提升&職業發展
（8）解決“項目障礙升級”，為項目保駕護航
03 PMO從0到1 的搭建
?PMO雖然重要但并不是一蹴而就的，它有固定的搭建路線，包括：確定共識、具體規劃、實現過程以及完成搭建。而每一個搭建過程都有對應的工作和要求，每個階段需要規劃實施的內容如下：
1、確定共識期
（1）獲取組織高層對PMO的期望&要求
（2）分析組織現狀和業務需求
（3）確定PMO愿景和職責范圍
2、具體規劃期
（1）明確PMO在組織內外的服務對象
（2）明確PMO功能和職責范圍
（3）繪制 PMO藍圖（PMO組織架構/ PMO團隊角色&責任/與其他職能部門的接口/ 對項目（群）執行狀況的管控治理架構/ 流程/工具/KPIs/ 報告/例會的安排原則/PMO搭建的階段計劃表等)
3、PMO搭建期
（1）與相關職能部門建立良好互動&協作關系
（2）實現藍圖
4、搭建完成期
（1）搭建完成的正式確認和溝通
（2）經驗總結和文檔的整理保存
（3）進入PMO運營階段
04 PMO成功運營的關鍵要素
在PMO搭建完成后，PMO的運營變的尤為重要。而PMO成功運營的關鍵要素可參考幾個方面：
1、實現組織高層/PMO出資人對PMO的期望與業務要求
2、實現對項目/項目群執行狀況的管控治理支持
3、PMO與周邊職能部門的關系融洽
4、幫助組織完成利益的實現
5、提升PMO成員的能力
6、持續優化迭代
05 現場互動問答
【郝老師與現場光環學友問答互動】
Q1：關于PMO如何說服老板？
A1：PMO需和老板保持密度的溝通，盡多列席高層會議提升對戰略和項目的理解層次、擴大知情范圍，能站在組織戰略需求的高度，用老板話語體系和老板對話；同事站在戰略高度尋求利益最大化的解決方案、帶著問題和解決方案去找老板，請老板挑選方案。
Q2：如果項目資源有沖突，怎么協調？比如有的是盈利型項目，有的是戰略型項目，領導的想法和我們目前的實際情況不匹配，資源的協調上有沖突，怎么辦？
A2：圍繞戰略重點考慮投資回報和成本，給老板建議，做建議型需求分析。
Q3：初創型公司的PMO建設有什么需要，初創型公司和愛立信這樣的大公司相比有什么不一樣的地方？（背景：是互聯網公司初創型，公司還在生存階段，老板對PMO的定位簡單粗暴）
A3：首先，考慮定位，設置PMO的時候，老板是希望PMO承擔什么樣的任務； 其次，真正意義上的PMO建設在初創型公司的存在幾乎是沒有的，但是相關的流程性基礎性的工作要做，隨著公司擴張，前期的工作會對后期發生的內容起到支持，這時候再考慮建設單獨的PMO部門就有必要，PMO自身功能也是逐步完善的過程。
Q4：公司現在PMO和其他項目部門的關系很沖突，基本上是對著干，大家的情況基本上是留作業和布置作業的關系，在落實和實操這件事情上基本上沒有下文，彼此應付。（背景：自己是小部門的PMO，上面還有公司層面的大PMO）
A4：首先，把自己落成布置作業的PMO要自我反思，為什么會是這樣的結果，流程是否合理，事項是否有必要，上級給自己授權的時候，對于what、why、how 要衡量清楚；
其次，對大PMO留下的問題，一定要積極配合，因為二者都是做組織協同的工作，如果你們二人的數據信息不一致，就有可能造成彼此的領導由于信息有誤而發生矛盾，最后自己還是矛盾的承擔者。
再次，考慮流程的重要性，如果是大PMO，梳理完流程后，最多打到項目經理的主管，但是沒辦法打到項目經理，如果想要打到項目經理一定需要經過3-6個月的持續推進，才會看到效果。
最后，有些問題可能屬于PMO和領導之間責任要規劃清晰的問題，這個一旦達到共識，是要公司發文確定的。
Q5：關于PMO團隊的人選，公司給我6個招聘指標，我現在招了兩個，我覺得最多4個就夠了，因為我覺得沒有適合的人，來了以后還的培養。
A5：首先，你的匯報對象是誰，如果是CEO的話，一定要精兵強干，學習能力、溝通能力、交際能力、全局觀都要具備，至少不是出去給你惹事的。
其次，你的部門定位和領導的期望是否一致，你們公司對PMO的期待也許很高，但是適合期望的PMO確實不太好招，如果招的人不合適，以后你的麻煩或者任務會很重，因為你的下屬沒有能幫你扛事的。
最后，關于人員建設的標配問題，我覺得沒有一定的回答數量，要看很多背景因素，我認為合適的才是最好的。
【郝老師和光環學友會志愿者合影】
特別感謝：光環國際學友會志愿者聯盟學友（排名不分先后）
陳月、戴靜、董冰、高鵬飛、賀文凱、李想、李朦、林文彧、劉玉杰、路剛、汪麗娜、王化亮、王潔、王思思、夏沁芳、薛晶、閆祺琦、楊麗、袁啟洪、張磊、張斯蕓、趙洪亮、鄭炎、祝佳
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